任何模型，都會簡化現實世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長青。情境領導模型也是如此，它把影響領導行為有效性的因素簡化為三個：一是被領導者的準備度，二是領導者的領導行為，三是任務要求。但事情往往沒有這么簡單。準確使用情境領導模型，需要注意幾個有待靈活掌握并深入理解的問題。
領導的有效性
領導的有效性取決于任務要求、被領導者的狀態與領導者行為之間的相互作用，沒有一種領導方式可以保證在任何場合都能奏效。每一種因素都是至關重要而且相互影響的，每一種因素都是變量而不是常量。領導者不可能控制組織內的所有因素。赫塞和布蘭查德認為，眾多因素中肯定有一種因素在起決定作用，這就是領導者與被領導者之間的關系。赫塞給領導下的定義是：“領導是為影響個人或團體行為而做出的任何努力。”按照這一定義，領導力即影響力，如果領導者不能產生影響，被領導者不打算服從領導者，那么其他因素就變得沒有意義了。所以，領導的有效性主要是通過對被領導者的影響程度來實現的。在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡化了對領導活動的分析框架，使領導情境單一化并程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。
領導風格
情境領導模型提供了一種幫助領導者確定恰當領導方式的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。即使把領導情景簡化為單一的員工準備度，員工本身也處于不斷變化之中。領導者應該對員工的潛力有積極的假設，并幫助他們成長，而且隨著員工準備度的改變，應該隨之改變領導風格。對此，赫塞和布蘭查德在后續研究中進行了一定的修正。他們提出，領導人應通過對工作行為和關系行為的微調，來推動員工準備度的提升。
對處于R1、R2準備度水平的員工，領導者要通過兩個步驟來促使他們成長和發展。第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對他們的指示或監督；然后觀察員工的情況，如果他們的表現達到了領導人的預期，第二步就要增加關系行為的數量。這兩個步驟不能顛倒，必須確定領導人的工作行為減少后，員工對此反應良好，才能進一步增加關系行為。在這里，領導人的關系行為可以看做是一種對員工成長的獎勵，獎勵當然要在有令人滿意的表現之后才給予。
對處于R3、R4準備度水平的員工，領導行為微調的方向不同。隨著人們的成長，需求會發生變化，當然就需要不同的激勵方法。對低準備度水平的員工來說，增加關系行為是一種獎勵；而對于高準備度水平的員工來說，讓他們獨立承擔責任的信任才是獎勵。如果領導人對高準備度員工強化關系行為，反而有可能被認為是對其不放心。所以，促進高準備度水平員工的方法也分兩步，第一步是適量減少領導人的工作行為，第二步則是根據員工表現來減少領導人的關系行為（見示意圖右圖）。在這里，高準備度員工同低準備度員工的需求恰恰相反，關系行為的減少可視為一種獎勵。
情境領導模型在實際運用中，不但要考慮到員工水平的提升，還要考慮到員工水平的下降。如果員工的準備度下滑，那么，領導行為就得按照上述微調過程逆向調整。這種細小的風格改變，能使領導者更容易讓員工接受，并且促使他們中止下滑，回到原有水平。如果缺乏這種及時干預的微調，就有可能使問題積累到嚴重程度，迫使領導人不得不大幅度改變行為。在實踐中，不乏見到迫于情勢壓力，領導風格從授權式S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉變到事必躬親。領導行為的劇烈改變，往往會使員工難以接受，影響領導效果。