在談到情境領導如何指導進行員工開發之前，我們來分析一個案例。在一家電腦維修服務公司，王工是一位優秀的電腦維修服務工程師，他的電腦維修技術在公司是最好的，同時他服務的客戶滿意度最高，公司經理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經理根據他優秀的表現，提拔他到行政辦公室負責管理一個電腦維修工程師團隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經過一段時間，，發現該團隊成員之間不是很融洽，并且客戶對該團隊維修服務滿意度遠不如王工原來的滿意度，并且經常不能按時為客戶提供服務。王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術好，經常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。
為什么會出問題，因為公司經理仍然采用原來的領導方式來領導角色發生改變的王工，沒有負責起有效的開發王工的責任，王工也沒有成為一個合適的團隊領導者。
我們來初步分析案例A，如圖（右圖）：組織技能模型，組織結構中不同階層，都需要3種技能，即：技術、人際和概念技能，但不同的階層需要的權重不一樣。王工原來屬于非管理階層，他主要需要的是技術技能，所以王工由于他的電腦維修技術在公司最好，他在本團隊中績效最好，公司經理當然對他的工作最放心。然而提升王工為電腦維修工程師團隊的負責人之后，王工沒有很好地轉變角色；而最大的問題是公司經理認為王工是一位優秀的工程師，也會是該專業優秀的團隊領導者，沒有對王工采用合適和改變的領導風格，仍采用以前的風格，當然會出問題。根據圖一，王工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術技能轉變為人際技能，所以他的人際技能需要提升，而他責怪團隊成員沒有他技術好是不合適的，他應該幫助團隊成員提高技術，并主要關注客戶維修計劃和管理的相關事宜。當然公司經理應負擔主要責任，王工的角色發生變化后，公司經理也應根據王工在新的崗位的需求來領導和開發他，然而他沒有做到，最終導致客戶和員工的滿意度下降。
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