人力資源進(jìn)入共享時(shí)代，HRSSC共享服務(wù)中心趨勢(shì)

人力資源共享服務(wù)中心可以帶來(lái)大約25-40%人力資源運(yùn)營(yíng)成本的下降。業(yè)務(wù)復(fù)雜度高（如員工上萬(wàn)人、人力資源部上百人）和人力資本發(fā)揮重要作用的企業(yè)，有必要馬上建立這一體系。

《首席人才官》：現(xiàn)在HR常常講，要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，但如何真正成為戰(zhàn)略伙伴，大家都也都是莫衷一是，人力資源共享服務(wù)中心（以下簡(jiǎn)稱HRSSC）的出現(xiàn)是不是可以推動(dòng)這一定位的轉(zhuǎn)變？

李曉紅：當(dāng)企業(yè)組織規(guī)模小的時(shí)候，HR是混合角色，即將戰(zhàn)略性工作、咨詢性工作、事務(wù)性工作一肩挑，其職能也按照不同類型劃分為培訓(xùn)、薪酬、招聘、績(jī)效等模塊，總部在業(yè)務(wù)層面層層復(fù)制，這種傳統(tǒng)模式被稱為混合模式。當(dāng)組織規(guī)模和管理復(fù)雜度達(dá)到一定程度時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)專業(yè)分工進(jìn)一步細(xì)化的趨勢(shì)。此時(shí)HR的角色也由混合角色細(xì)分成三種客戶導(dǎo)向的角色，包括1）業(yè)務(wù)伙伴（BP, Business Partner），扮演業(yè)務(wù)主管的顧問(wèn)或客戶經(jīng)理角色；2）領(lǐng)域?qū)＜遥–OE，Center of Expertise），負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)某一領(lǐng)域的政策、流程、方案及技術(shù)支持。這兩類角色都在做戰(zhàn)略性、增值性的工作，為中高管提供定制化服務(wù)。員工需求則不同，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，所以存在通過(guò)流程化、自動(dòng)化、遠(yuǎn)程處理，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的機(jī)會(huì)，即共享服務(wù)中心（SSC, Shared Service Center），共享服務(wù)中心無(wú)論在財(cái)務(wù)、IT、采購(gòu)抑或人力資源領(lǐng)域，它的理念和方法論都是相同的，只是不同領(lǐng)域涵蓋的業(yè)務(wù)范圍不同，針對(duì)人力資源領(lǐng)域主要是圍繞員工需求，提供人力資源相關(guān)服務(wù)工作。

共享服務(wù)中心的出現(xiàn)讓BP和COE得以從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，從而讓HR團(tuán)隊(duì)整體的主要時(shí)間從事增值性工作，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴的定位。

《首席人才官》：有沒(méi)有數(shù)據(jù)證明共享服務(wù)可以降低人力資源成本？

李曉紅：HRSSC可以帶來(lái)大約25-40%人力資源運(yùn)營(yíng)的下降，這種成本降低不僅包括HR團(tuán)隊(duì)自身效率提升帶來(lái)的成本降低，也包括幫助業(yè)務(wù)主管、員工從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)帶來(lái)的降低。例如，我們?cè)?jīng)幫助一家全球領(lǐng)先的零售企業(yè)進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型，在分析HRSSC的投資回報(bào)率時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)店長(zhǎng)用在發(fā)薪、考勤、員工入離職等事務(wù)性工作方面的時(shí)間占到全部時(shí)間的10%左右，這家公司在全球有成千上萬(wàn)名店長(zhǎng)，設(shè)立共享服務(wù)中心后，計(jì)算下來(lái)節(jié)省的時(shí)間非常可觀。HRSSC可以帶來(lái)的長(zhǎng)期回報(bào)包括提升員工滿意度、節(jié)省管理者的時(shí)間、改進(jìn)HR服務(wù)率，減少出錯(cuò)帶來(lái)的損失。要實(shí)現(xiàn)這樣的回報(bào)，企業(yè)規(guī)模及各BU的人力資源政策、流程一致性也是前提條件，只有這樣才會(huì)具備規(guī)模效應(yīng)，回報(bào)率才會(huì)高。

《首席人才官》：什么樣的企業(yè)適合構(gòu)建HRSSC？此外，企業(yè)需要考慮哪些因素？

李曉紅：業(yè)務(wù)復(fù)雜度較高（如：?jiǎn)T工上萬(wàn)人、人力資源部上百人），人力資本發(fā)揮重要作用，因此需要將員工服務(wù)放在較重要的位置，建立HRSSC可以帶來(lái)明顯收益。

成本是企業(yè)建立HRSSC的重要考慮的要素，但是根據(jù)怡安翰威特的全球調(diào)研，一致性和質(zhì)量，而非成本，是實(shí)施全球共享服務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。尤其是在中國(guó)，由于和發(fā)達(dá)國(guó)家相比存在人力成本優(yōu)勢(shì)，我們看到提升服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度往往是主要驅(qū)動(dòng)因素。三支柱的模式（在本期封面報(bào)道中另有專門文章介紹人力資源三支柱模式）適合大型企業(yè)人力資源共享服務(wù)證書，對(duì)于那些規(guī)模較小但成熟度較高的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)不錯(cuò)的選擇是外包服務(wù)，在公司內(nèi)部沒(méi)有足夠的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，但在外包公司那里，就有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。在一項(xiàng)針對(duì)亞洲領(lǐng)先企業(yè)的調(diào)研中，81%的企業(yè)都設(shè)立或正在設(shè)立HRSSC，在這其中，有31%的企業(yè)選擇自建HRSSC，14%的企業(yè)選擇將HR事務(wù)性工作外包，36%的企業(yè)選擇混合模式，即部分自建部分外包。

《首席人才官》：HRSS與eHR、傳統(tǒng)人力資源中心有什么區(qū)別？

李曉紅：傳統(tǒng)意義上的“人事服務(wù)大廳”并不是領(lǐng)先模式，領(lǐng)先模式是一個(gè)分層處理模式，把服務(wù)從“面對(duì)面”的方式變?yōu)榉謱犹幚恚谝粚邮亲灾?wù)，例如員工查詢工資、了解相關(guān)人事政策等都可以通過(guò)這一層的服務(wù)獲取，通常自助服務(wù)可以解決66%的業(yè)務(wù)量。第二層是呼叫中心，通過(guò)服務(wù)代表解答標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，這一層通常可以解決28%的業(yè)務(wù)量；第三層是共享服務(wù)中心的專員，負(fù)責(zé)解答非標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，這一層通常可以解決5%的業(yè)務(wù)量。通過(guò)升級(jí)模式，最后升級(jí)到COE的業(yè)務(wù)量不超過(guò)1%，這些問(wèn)題往往都是政策設(shè)計(jì)的問(wèn)題。

HRSSC的人員構(gòu)成主要是事務(wù)處理人員，呼叫中心服務(wù)代表及少量負(fù)責(zé)eHR，流程和質(zhì)量管理的人員。某種意義上，HRSSC可以理解為企業(yè)的外包中心，所有的服務(wù)、問(wèn)詢都可以量化，并可以跟蹤每一筆業(yè)務(wù)進(jìn)展及客戶滿意度，所以共享服務(wù)是一種精益管理模式

抽文：全球HRSS有6大趨勢(shì)：

1. 一致性和質(zhì)量，而非成本，是實(shí)施全球共享服務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素

2. HR組織越來(lái)越聚焦于以客戶為中心的模式

3. 外包仍然是HR服務(wù)交付策略的重要組成部分

4. 政策和流程標(biāo)準(zhǔn)化是成功的共享服務(wù)的前提條件

5. 通過(guò)建立區(qū)域服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)全球協(xié)同

6. 共享服務(wù)落地需要嚴(yán)格的變革管理

《首席人才官》：會(huì)不會(huì)削弱人在組織中的作用？

李曉紅：這個(gè)問(wèn)題要從兩方面看。從客戶角度，這是一個(gè)非常好的客戶服務(wù)模式，試想一下，在ATM機(jī)、網(wǎng)上銀行、銀行呼叫中心出現(xiàn)以前，轉(zhuǎn)一筆賬需要到銀行排隊(duì)，經(jīng)歷漫長(zhǎng)的等待……讓人覺(jué)得是一種煎熬。但當(dāng)這三種模式出現(xiàn)以后，你完全可以直接通過(guò)自助服務(wù)和電話問(wèn)詢實(shí)現(xiàn)操作，這種客戶導(dǎo)向的模式為大家?guī)?lái)了極大的便捷、節(jié)省了大量花費(fèi)在事務(wù)處理的時(shí)間，客戶滿意度自然會(huì)提高。

從員工角度，的確會(huì)有一些問(wèn)題，但這些問(wèn)題也要分兩方面去看。在HRSS出現(xiàn)前，員工在混合模式下工作人力資源共享服務(wù)證書，例如一個(gè)薪酬專員，除了設(shè)計(jì)薪酬方案，還要負(fù)責(zé)發(fā)薪、開(kāi)具各種證明……如果讓一個(gè)技能豐富的人長(zhǎng)期做這些事務(wù)性工作，TA會(huì)感到厭煩，缺乏成就感，很可能會(huì)流失掉，而且當(dāng)員工既做戰(zhàn)略性工作又做事務(wù)性工作時(shí)，企業(yè)往往要支付戰(zhàn)略性工作的薪酬，不經(jīng)濟(jì)，因此專業(yè)分工是必然的趨勢(shì)。在HRSS出現(xiàn)后，并不意味著員工工作都是低技術(shù)含量的，HRSSC的精髓是“精益服務(wù)”，這對(duì)HRSS的管理者提出了非常高的要求。

《首席人才官》：HRSSC對(duì)企業(yè)職業(yè)化提出了怎樣的要求？

李曉紅：構(gòu)建HRSSC的一個(gè)前提是企業(yè)已經(jīng)有相對(duì)完善的人力資源體系，且各個(gè)BU、區(qū)域的政策、流程相對(duì)一致。HRSSC的另一個(gè)前提是信息化，需要HR數(shù)據(jù)集中、準(zhǔn)確。HRSSC是在ERP的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。在最近5-10年里，中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)伴隨著ERP的浪潮，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和集中，下一步需要強(qiáng)化管理人員自自助服務(wù)（MSS）和員工自助服務(wù)（ESS）功能，建設(shè)呼叫中心，從而實(shí)施升級(jí)模式。

《首席人才官》：您怎么看HRSS未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)？

李曉紅：通常情況下，人力資源共享服務(wù)中心并不是企業(yè)做的第一個(gè)共享模塊，企業(yè)往往先著手于財(cái)務(wù)、IT或采購(gòu)共享，CEO通過(guò)這些模塊的共享漸漸意識(shí)到人力資源共享的必要性。所以，一把手的理念是非常重要的。企業(yè)一旦著手構(gòu)建HRSSC，就意味著一筆不小的投資，而這筆支出遠(yuǎn)非HRM或HRD能夠決定，往往是公司CEO甚至董事會(huì)的決定。

針對(duì)HRSSC的發(fā)展趨勢(shì)，怡安翰威特在2009年曾對(duì)全球領(lǐng)先公司進(jìn)行過(guò)一次調(diào)研，調(diào)研總結(jié)了6大趨勢(shì)，可以供中國(guó)企業(yè)參考：

1. 一致性和質(zhì)量，而非成本，是實(shí)施全球共享服務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素

2. HR組織越來(lái)越聚焦于以客戶為中心的模式

3. 外包仍然是HR服務(wù)交付策略的重要組成部分

4. 政策和流程標(biāo)準(zhǔn)化是成功的共享服務(wù)設(shè)計(jì)的前提條件

5. 通過(guò)建立區(qū)域服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)全球協(xié)同

6. 共享服務(wù)落地需要嚴(yán)格的變革管理